На главную Написать письмо Карта сайта

Новости

Олимпийские инвестиции ушли в безнадежный минус

23 ноября 2011 года

Частные инвесторы Олимпиады 2014 года в Сочи никогда не смогут окупить построенные ими объекты.

Мыслителей современности питают деньги

30 ноября 2010 года

Американское издание Foreign Policy опубликовало им же составленный рейтинг «мировых мыслителей». Первое место поделили Уоррен Баффет и Билл Гейтс.
На втором оказались так же две знаменитости - глава МВФ Доминик Стросс-Кан и руководитель Всемирного банка Роберт Зеллик.

Клубы Москвы 2010: открытия года

29 октября 2010 года

Сотрудники «ГдеЭтотДом.РУ» собрали даные о наиболее значительных клубных премьерах столицы России, прошедших в 2010 году. Для 10-миллионного мегаполиса список не велик, однако в него включены только те дебюты, которые показались экспертам рынка безусловно заслуживающими внимания.

Как открыть клуб – информация риэлторов

29 октября 2010 года

Игроки рынка сходятся во мнении, что одним из ключевых моментов в открытии нового ночного клуба является поиск подходящего места и помещения, которое должно отвечать определенным техническим требованиям.

Электроснабжение в Петербурге обещают восстановить к девяти вечера

20 августа 2010 года

По предварительной информации компании "Магистральные Электрические Сети Северо-Запада" (МЭС Северо-Запад) электрическое снабжение города будет восстановлено к девяти часам вечера 20 августа. Так же появляется информация об эвакуации пассажиров метро, чьи поезда застряли на перегоне между станциями "Лесная" и "Площадь Мужества".


Главная

Брэнды и кипячение

09:10 | 21 сентября 2009 года

 Версия для печати

ТВ-ролики Procter & Gamble про операцию «Tide или кипячение» — вовсе не голая выдумка рекламистов. Их сюжет отчасти основан на реальной практике компании. Глава «P&G Восточная Европа» Мэтью Прайс и его менеджеры действительно регулярно бывают в домах россиян, чтобы изучать потребительские привычки.

О том, что им удается там подсмотреть, а также о непростых отношениях, которые складываются в «маркетинговом треугольнике» потребитель — продукт — брэнд, рассказал сам Мэтью Прайс.

Мэтью Прайс
Родился в 1965 году в Великобритании.
Образование: University of York, диплом экономиста.
Карьера. После окончания университета в 1987 году был принят на работу в Procter & Gamble. Прошел путь от младшего брэнд-менеджера до генерального директора и вице-президента «Procter & Gamble Восточная Европа».
Хобби: походы, парашютный спорт.


— Вот так вот запросто приходите к потребителям в дом?

— Не так, как в ролике, конечно. Компания, которая проводит для нас исследование рынка, договаривается с хозяевами, что к ним явятся некие «странные парни», которые будут задавать вопросы. В прошлый раз, например, я провел незабываемый уик-энд в Рязани, практически прожив два дня в одной семье. Наблюдал, как хозяйка стирает одежду, изучал обычаи и привычки домашнего обихода, беседовал. И другие менеджеры P&G это делают на регулярной основе.


— И что, хозяйки не против?

— На самом деле они очень охотно обо всем рассказывают. Сначала мы задаем вопросы общего характера. Потом спрашиваем, например, выбирают ли они разные порошки для стирки различных видов одежды и как часто занимаются стиркой. Интересуемся, что для хозяйки важно по части ухода за волосами… и так далее. Еще один важнейший «наблюдательный пункт» для исследования потребительского поведения — непосредственно точка продаж. В своде принципов P&G один из главнейших такой: «Потребитель — наш босс». Находясь здесь, в России, я обычно говорю: «Мой босс — миссис Иванова». Наша задача — в фокусе своего взгляда всегда держать потребителя.


— Поделитесь результатами ваших изысканий. Какой он — российский потребитель?

— Умный. У советской системы была очень позитивная сторона — это достаточно высокий общий уровень образования населения, который сохраняется до сих пор. Исследования показывают, что русские обычно тратят на шопинг в 4–5 раз больше времени, чем западные потребители. Стоит вам понаблюдать за ними в магазине — и вы поймете причину: русские покупатели читают состав продукта на упаковке. В Великобритании упаковку не читает почти никто! Часто можно увидеть, как в России покупатели, стоя рядом с полкой магазина, открывают флакон и нюхают. Русские — весьма рациональные потребители. Они хотят получать информацию о продукте, интересуются технологиями. Это определяет для P&G в России очень многое. В частности, какой должна быть рекламная кампания. Мы обнаружили, что реклама для русских обязательно должна содержать, помимо эмоционального, еще и очень сильный рациональный посыл. Конечно, мы и в других странах стараемся четко объяснять в рекламе, как именно работает наш продукт. Но такой рационализм срабатывает далеко не везде, поэтому на многих национальных рынках мы его из рекламы убираем. В России же — даже усиливаем! Русские хотят получать достаточно много объяснений по поводу продукта. И очень хорошо реагируют на эту информацию.

И вот что еще интересно: вы, русские, тяготеете к продуктам очень высокого качества, но при этом часто используете их так, словно решили протестировать в экстремальных условиях...


— В каком смысле?

— Возьмем бритвы Gillette. Исследования показывают, что американские мужчины меняют лезвия в среднем 22 раза в год, русские — всего шесть. Похожая ситуация и с детскими подгузниками: в России родители меняют своим детям «памперс» иногда лишь через 12 часов, в то время как в других восточноевропейских странах — в среднем раз в 3–4 часа. А стиральные порошки? Ваши хозяйки вне зависимости от уровня доходов любят покупать дорогой, высококачественный порошок. Но при стирке многие используют небольшие его порции или смешивают с более дешевым порошком. Либо пользуются им лишь для стирки особенно «важной» для них одежды. И если вы поговорите с «миссис Ивановой», она вам весьма логично объяснит, почему это делает, каким образом это делает и как нащупала этот способ. И я очень уважаю здравый смысл русского потребителя. Если пытаться охарактеризовать его в нескольких словах, то, наверное, это можно сделать так: он рационален, хорошо образован, достаточно взыскателен и при этом применяет собственную систему использования продукта.


— Значит, чтобы поднять продажи, вам нужно заставить его пользоваться продуктом «правильным» образом. Так?

— Мы не заставляем. Мы предоставляем выбор.


— Хорошо. Что вы придумали для того, например, чтобы убедить российских мужчин почаще менять лезвия?

— На лезвиях Gillette есть специальная полоска, которая изменяет свой цвет и тем самым сигнализирует, что пришла пора сменить лезвие. О полоске мы рассказываем в рекламе…


— Лично я, признаться, не особенно обращаю внимание на всякие там полоски.

— Тем не менее они поднимают нам продажи. Но давайте разберемся в психологии потребителя. Смотрите: мужчина покупает упаковку лезвий для бритья. Первые лезвия по мере использования он меняет достаточно быстро. Зато последнее превращает в самое «долгоиграющее».


— И какие из этого можно сделать выводы в рассуждении повышения продаж?

— Такие, что если мы продаем ему упаковку из двух лезвий, то получается, что уже каждое второе лезвие мужчина воспринимает как «последнее в упаковке» и тянет с его заменой сколько может. А значит, нужно предложить ему с хорошей скидкой покупать упаковки из восьми лезвий, и тогда «последним» будет лишь одно из каждых восьми. Решение достаточно очевидное. Продавать большие упаковки — в наших непосредственных интересах…


— А что делать, чтобы хозяйки с дозировкой стирального порошка не мудрили?

— Мы вкладываем в пачку мерный стаканчик, чтобы «обучить» потребителя правильной дозировке. Вообще, когда имеешь дело с такими рациональными потребителями, как русские, обучение всегда хорошо работает. У нас, например, есть образовательная программа по «Памперсам»: мы учим матерей в роддомах и больницах правильно пеленать ребенка и менять подгузники. У нас есть школьные программы, в рамках которых мы рассказываем девочкам о менструациях и о том, как следить за личной гигиеной, — и, естественно, продвигаем таким образом наши прокладки Always и тампоны Tampax. Образовательные программы помогают убедить потребителя использовать наши продукты и делать это правильно.


— Вы — компания с огромным портфелем глобальных брэндов. Насколько здесь, в России, вы готовы адаптировать их под вкусы и привычки нашего потребителя?

— В некоторых товарных категориях подстраиваться не требуется. В случае с Gillette и Head & Shoulders мы полностью следуем в русле глобального позиционирования этих брэндов. Совсем другое дело — стиральные порошки. «Стиральные» привычки очень локальны и сильно разнятся от страны к стране. Поэтому нам пришлось не только придумывать для России специальную рекламную кампанию, но и «настраивать» формулу наших порошков. Русские хозяйки очень чувствительны к ароматическим отдушкам, поэтому для России нам пришлось значительно снижать их концентрацию в порошке. Кроме того, в России у нас есть «Миф» — русский брэнд, который мы купили в свое время, — и у него свое, особое позиционирование на рынке.


— Могут ли брэнды быть «бессмертными»?

— Мы в P&G не признаем теории жизненного цикла продукта и верим, что брэнд может существовать вечно. И у нас есть хорошие тому доказательства. Мыло Ivory было запущено почти 130 лет назад, но его позиции на рынке до сих пор весьма крепки. Да, сейчас это уже другой продукт. В определенные моменты этот брэнд ослабевал, но он не умер, и у P&G всегда получалось его возродить, немного поменяв форму продукта. Мы десятилетиями развиваем Fairy, Tide и другие «старые» брэнды. Некоторые из них нам удавалось распространить на смежные продуктовые категории.


— Как, по-вашему, сделать брэнд вечно молодым?

— Полагаю, все очень просто: нужно понимать, как эволюционирует потребитель, и уметь подстраивать под него свое предложение. Продукт ведь тоже должен эволюционировать. Но это не обязательно означает изменение позиционирования или звучания брэнда. Смотрите: Fairy изначально был средством для удаления жира, затем нам удалось превратить его в концентрированное средство для мытья посуды, а потом получилось развить его в продукт для автоматических посудомоек.


— Менеджеров с опытом работы в Procter & Gamble ценят. В то же время на рынке о них иногда говорят как о людях, слишком зажатых в рамки корпоративных правил и политик, а потому неспособных мыслить креативно…

— В нашем портфеле огромное количество брэндов — от парфюмерии Hugo Boss до тампонов Tampax. Немало таких, что существуют много-много лет. Не находите ли вы, что все это требует от людей, работающих в P&G, недюжинной креативности? Посмотрите на топ-менеджеров крупнейших мировых компаний. CEO корпораций «Майкрософт» и «Боинг», предыдущий глава «Кока-Колы» — все они имеют в своем послужном списке работу в P&G. Могут ли менеджеры, которым доверяют такие посты, быть плохими?

Да, у нас есть определенная процедура принятия решений. P&G — это в значительной степени компания по сбору и обработке данных. Данных о привычках и потребностях потребителя. Мы стараемся избегать ситуаций, когда решения принимаются лишь на основании собственных суждений и оценок. Основой для каждого решения должно служить тщательное исследование. Но это вовсе не исключает креативности. (выделено «ДИ» - прим. ред.)


— У большого объема накопленных знаний часто бывает и оборотная сторона: компания может стать слишком медлительной. Согласны?

— Разумеется, необходим баланс между риском и скоростью принятия решений. И я думаю, что мы в P&G его достигли.


— Сколько времени у вас уходит на запуск нового продукта?

— Могу привести в качестве примера запуск в России новых подгузников — дешевого варианта Pampers. В 2001 году мы поняли, что нам необходимо иметь в своем портфеле в России подгузники всех ценовых сегментов, чтобы удовлетворять спрос в том числе и со стороны потребителей с небольшими доходами. Тем более что наличие полной линейки брэндов в разных ценовых сегментах уже хорошо зарекомендовало себя в стиральных порошках (Ariel, Tide и «Миф»). Идея родилась в России, и реализовала ее русская команда. Мы провели серьезное исследование и доказали глобальному бизнес-подразделению Pampers, что на локальном рынке существует потребность в таком дешевом продукте. И там разработали его для России. Могу сказать, что продвигались мы достаточно быстро: путь от идеи до продукта (выпуск был налажен в России) занял около четырех лет. Теперь думаем вывести эти подгузники на Центральную и Восточную Европу, а возможно, и на Средний Восток и Африку.


— Любопытно, как выстроена матрица управления в Procter & Gamble, учитывая масштабы вашего бизнеса.

— У нас одновременно существует внутреннее разделение и с точки зрения продуктовых категорий, и по географическому признаку.

С одной стороны, есть бизнес-подразделения, которые «держат» категорию на глобальном уровне. Их задача — разработка продуктов и технологий, производство, а также общее позиционирование брэндов. Их возглавляют президенты по категориям — товары для детей, товары для дома, стиральные порошки и так далее. Было время, когда на глобальном уровне все функции концентрировались в соответствующих департаментах P&G: финансы, маркетинг, R&D, внешние связи и т. д. Но мы отошли от этой системы и объединили эти функции в рамках каждой «команды» по товарной категории.

С другой стороны, есть ребята вроде меня, которые отвечают за определенный регион и фокусируются на локальном продвижении всех брэндов. При необходимости мы адаптируем брэнды и продукты под местный рынок. Разумеется, я не могу определять глобальную стратегию компании в той или иной категории. Тем не менее у меня есть возможность в некоторой степени влиять на нее, поскольку менеджеры из глобальных бизнес-подразделений нередко интересуются моим мнением. Я не отвечаю за производство, поскольку это также зона ответственности глобального подразделения (у нас три завода в России и два — на Украине, и большую часть продуктов P&G производит локально). И все же я часто посещаю наши заводы, поскольку я для них — самый главный «заказчик». Как менеджер, находящийся «на земле», я вовлечен в процесс — и выезжаю туда, если возникает проблема.


— Такая система менеджмента наверняка таит в себе массу внутренних противоречий.

— В любой крупной компании вы найдете постоянное «качание маятника» в управлении между локальностью и глобальностью. Если станешь слишком локальным — получишь хаос и запутанную систему брэндов, стоящих за разными продуктами. Если станешь слишком глобальным — упустишь из виду реальные потребности местного потребителя. На мой взгляд, система, которую мы выстроили в P&G, работает достаточно хорошо: нам удалось найти разумный баланс между централизацией и децентрализацией.


— Procter & Gamble известна тем, что не только создает собственные брэнды, но и активно приобретает чужие. Легко ли они интегрируются в ваш портфель?

— Мы покупаем брэнды тогда, когда чувствуем, что наш опыт, технологии и возможности дистрибуции способны значительно усилить их потенциал. Так было, например, в 2005 году, когда мы приобрели компанию Gillette. Мы исходили из того, что мужчины в последнее время становятся все более искушенными в области гигиены, догоняя в этом отношении женщин. Gillette — «мужской» брэнд с потрясающим звучанием. Мы наложили на него наши технологии в области ухода за кожей и деодорирования и значительно расширили его.


— И продолжили «гонку вооружений» с конкурентами по увеличению числа лезвий. Сколько их сейчас у последней модели Gillette?

— Шесть. Пять лезвий впереди, и еще одно — в торце, для подравнивания.


— Все это выглядит уже чистой воды маркетинговым ходом, который не сильно влияет на потребительские качества продукта.

— Не соглашусь с этим. Мы провели немало серьезных исследований. Раздражение кожи при бритье возникает из-за движений бритвы. Меньше движений — меньше раздражения. Так и появилась идея задействовать больше лезвий, уменьшив их размер. В любом случае конечное слово всегда за потребителем. В течение первого же года после запуска новой модели мы достигли мировых продаж в миллиард долларов, а в России значительно превысили плановые задания.


— Следующий шаг — семь лезвий?

— Не знаю, сколько именно, хотя уверен, что их станет больше. И инноваций — тоже больше. Так что дело не только в количестве лезвий.


— Американского бизнесмена Джона Уэйнмейкера считают автором афоризма: «Я точно знаю, что половину денег на рекламу я трачу впустую, но я не знаю — какую именно». В России Procter & Gamble — крупнейший рекламодатель. Вы, должно быть, эту задачку для себя давно решили?

— Полагаю, она не имеет стопроцентно правильного решения. Мы никогда не запускаем рекламную кампанию без серьезного исследования и предварительного тестирования, в ходе которого проверяется ее запоминаемость и убедительность. Но и это не гарантирует успеха, ведь результаты любого тестирования всегда открыты для той или иной интерпретации. По-настоящему понять, работает или нет твоя реклама, можно лишь постфактум, в течение нескольких месяцев — по продажам.


— Знаю, вы любите экстремальные виды спорта вроде прыжков с парашютом. Вам не хватает адреналина в повседневном бизнесе?

— В прыжках с парашютом я нахожу очень много аналогий с бизнесом. Они только выглядят опасными. Если ты исповедуешь правильный методологический подход, то парашютным спортом вполне можно заниматься и оставаться в живых. Он даже считается достаточно безопасным, если верить статистике. Как и в бизнесе, все дело в подходе. Конечно, в бизнесе мне приходится принимать рискованные решения, а условия могут быть подчас экстремальными. Кто мог предположить год назад, что ВВП России снизится почти на 10%? Бизнес вообще сопряжен с рисками. Нужно уметь ими управлять — правильно «укладывать парашют».


— Не трудно вам работать в России?

— Мы здесь уже семнадцать лет. Российский бизнес для P&G — один из крупнейших за пределами родного — американского — рынка. Он чуть-чуть отстает по объемам от нашего бизнеса в Китае, притом что численность населения в Китае больше почти на порядок. Это косвенно указывает на развитость вашего потребителя. Несмотря на некоторые сложности, Россия — хорошее место для того, чтобы делать бизнес.


— Какие сложности?

— Преимущественно бюрократического свойства. Я имею в виду систему и процессы. Зато здесь большой потенциал. Кто-то очень точно подметил: в Западной Европе бизнес легок, но многое невозможно. А здесь бизнес сложен, но возможно многое.
 

Дмитрий Денисов 

 

источник: «Бизнес-журнал», 2009.09.09. №9

 

 

Оставьте комментарий

* Обязательно для заполнения

Вход для подписчиков

Регистрация

Голосование

как часто вы заказываете маркетинговые исследования специализированным компаниям?
Никогда
41%
Примерно раз в полгода
13%
В среднем раз в год
24%
Реже одного раза в год
5%
Чаще чем раз в полгода
6%
© 2008-2010 ООО "Деловая информация". Все права защищены.
Разработка сайта: WebComfort
Rambler's Top100